« Peux-tu prendre ça en charge? »

Ça ressemble à de la délégation. Mais ce n’en est pas toujours.

Dans une entreprise en croissance, un fondateur peut confier un projet à un gestionnaire, demander à quelqu’un de reprendre un processus ou donner à un employé la responsabilité d’un nouveau volet. Sur papier, le travail a été transféré. En pratique, le fondateur continue de répondre à la plupart des questions, d’approuver les décisions importantes et d’intervenir lorsque le travail prend une direction différente de celle qu’il aurait choisie.

Quelques semaines plus tard, le fondateur est frustré de voir que son équipe ne prend pas davantage les choses en main. De son côté, l’employé a compris qu’être « responsable » de quelque chose signifie surtout exécuter le travail tout en continuant de demander l’approbation du fondateur.

C’est l’un des défis de délégation les plus courants dans les entreprises en démarrage et les PME. Le problème n’est pas nécessairement un manque de personnes compétentes. Souvent, la responsabilité a été transférée sans que la personne ait suffisamment d’autorité, de contexte ou de latitude pour prendre des décisions.

Cette distinction est importante.

Confier le travail n’est pas toujours déléguer

Imaginons qu’un fondateur demande à un gestionnaire des opérations récemment promu de prendre en charge les horaires de travail. Le gestionnaire se retrouve rapidement devant un manque de personnel, une question liée aux heures supplémentaires et une demande récurrente d’un client qui n’avait jamais été abordée au moment de lui confier cette responsabilité.

Chaque fois, le gestionnaire retourne voir le fondateur. Le fondateur commence à se demander pourquoi son gestionnaire doit obtenir son approbation pour tout. Le gestionnaire, lui, se demande quelles décisions il peut réellement prendre.

Ni l’un ni l’autre ne fait nécessairement quelque chose de mal. Les attentes n’ont simplement jamais été clarifiées.

Une bonne délégation commence avant même que le travail soit confié. Il faut d’abord déterminer ce que la personne est réellement appelée à prendre en charge.

Doit-elle simplement accomplir le travail ou est-elle aussi responsable du résultat? Quelles décisions peut-elle prendre de façon autonome? Quelles limites doit-elle respecter? Dans quelles situations doit-elle revenir vers le fondateur?

Ces conversations peuvent sembler superflues, particulièrement dans une petite entreprise où tout le monde avance rapidement. Pourtant, les éviter tend à créer davantage de travail par la suite. Sans limites claires, les employés risquent soit d’agir avec trop de prudence et de demander constamment une approbation, soit de prendre des décisions sans bien comprendre ce qui est important aux yeux du fondateur. Ni l’une ni l’autre de ces situations ne favorise l’autonomie dont une entreprise en croissance a besoin.

Il existe aussi une différence entre être disponible et demeurer impliqué. Un fondateur peut rester accessible sans être au centre de chaque décision. En fait, c’est souvent cette distinction qui permet à un employé de développer sa confiance.

Une délégation claire pourrait ressembler à ceci:

« Tu es responsable de ce résultat. Voici ce qu’on cherche à accomplir. Tu peux prendre des décisions à l’intérieur de ces limites. Si l’une de ces situations précises se présente, viens me voir. Autrement, je m’attends à ce que tu fasses avancer le dossier. »

Le fondateur demeure présent, mais l’employé sait clairement ce qui lui appartient.

Le contexte fait aussi partie de la délégation

Cet élément est particulièrement important, parce que les fondateurs possèdent souvent un niveau de contexte que les autres membres de l’équipe n’ont pas.

Dans les premières étapes de l’entreprise, c’est un avantage. Le fondateur sait pourquoi un processus existe, quelles relations avec les clients sont plus délicates, ce qui a déjà été essayé et quelles décisions comportent plus de risques qu’il n’y paraît.

Le défi survient lorsque ces connaissances restent entre les mains du fondateur, alors que les responsabilités sont réparties au sein de l’équipe.

Si les employés doivent revenir vers le fondateur pour chaque décision parce que le contexte nécessaire ne leur a jamais été transmis, la délégation demeurera toujours incomplète. La solution n’est pas nécessairement d’ajouter de la supervision. Souvent, il faut plutôt fournir un meilleur contexte dès le départ.

Confier une responsabilité sans expliquer le raisonnement derrière certaines décisions passées revient à rendre les employés responsables de résultats qu’ils ne sont peut-être pas entièrement outillés pour atteindre.

Faire autrement ne veut pas dire mal faire

Une autre dimension de la délégation peut être inconfortable: accepter que quelqu’un d’autre accomplisse le travail différemment.

Les fondateurs sont souvent proches du travail parce qu’ils l’ont eux-mêmes effectué. Ils connaissent les raccourcis, l’approche qu’ils privilégient et les standards qu’ils ont développés avec le temps. Il est donc naturel qu’ils remarquent lorsqu’une personne emprunte un chemin différent.

Mais une approche différente n’est pas nécessairement une mauvaise approche.

Si un employé atteint le résultat convenu, respecte les limites importantes et prend de bonnes décisions en cours de route, le fondateur n’a peut-être aucune raison d’intervenir simplement parce que l’approche lui est moins familière.

C’est à ce moment que la délégation devient une compétence de leadership plutôt qu’un simple exercice de productivité. La question n’est plus: « Est-ce que je l’aurais fait de cette façon? » Elle devient plutôt : « Est-ce que cette personne prend de bonnes décisions et livre ce dont l’entreprise a besoin? »

Cela ne veut pas dire que les fondateurs devraient tout déléguer. Certaines décisions devraient demeurer entre leurs mains, particulièrement celles qui touchent l’orientation de l’entreprise, des engagements financiers importants, des décisions clés liées aux employés ou des risques qui exigent leur niveau de responsabilité.

Le problème n’est pas l’implication du fondateur en soi. Il survient lorsque toutes les décisions se retrouvent automatiquement entre ses mains parce que personne d’autre n’a clairement reçu l’autorité de les prendre.

Quand tout remonte au fondateur

Cette dynamique est particulièrement coûteuse dans les petites entreprises. Lorsque chaque question importante revient à une seule personne, les employés attendent, les décisions ralentissent et la charge de travail du fondateur augmente. L’équipe a aussi moins d’occasions de développer son jugement.

Le fondateur peut éventuellement conclure que son équipe n’est pas prête à assumer davantage de responsabilités. Pourtant, il est possible qu’elle n’ait simplement pas eu suffisamment d’occasions de développer cette capacité.

C’est pourquoi reprendre le travail constitue rarement une bonne solution à long terme.

Lorsqu’une difficulté survient, il peut être tentant de dire: « Je vais m’en occuper. » C’est plus rapide sur le coup, particulièrement lorsque les échéances sont serrées. Mais si cela devient la réaction habituelle, l’équipe apprend que les erreurs entraînent le retrait des responsabilités. Le fondateur finit alors par renforcer la dépendance qu’il cherchait justement à éliminer.

La responsabilisation doit fonctionner autrement.

Lorsqu’une responsabilité déléguée ne produit pas le résultat attendu, la conversation devrait porter sur ce qui s’est passé. Le résultat attendu était-il clair? La personne manquait-elle d’information ou d’autorité? Une mauvaise décision a-t-elle été prise? Le fondateur était-il trop impliqué ou pas assez? Que devrait-on faire différemment la prochaine fois?

Ces questions sont plus utiles que de simplement reprendre le travail.

Elles rendent aussi la responsabilisation plus crédible. Les gens sont beaucoup plus susceptibles de prendre les choses en main lorsqu’ils savent qu’ils seront tenus responsables du résultat, mais qu’on leur fait également confiance pour exercer leur jugement afin de l’atteindre.

Déléguer n’a pas besoin d’être compliqué

Dans les entreprises en démarrage et les PME, il n’est pas nécessaire d’avoir un cadre de délégation complexe. Dans bien des cas, une conversation claire, un résultat défini et quelques suivis convenus suffisent.

Avant de confier une responsabilité, le fondateur et l’employé devraient tous les deux comprendre:

Le fondateur peut définir la direction et établir les limites, puis prendre suffisamment de recul pour permettre à la personne responsable d’agir réellement à l’intérieur de celles-ci.

Si la responsabilité évolue en même temps que l’entreprise, il faut aussi en discuter. Dans une petite entreprise, les rôles demeurent rarement les mêmes, et une conversation sur la délégation tenue six mois plus tôt ne correspond peut-être plus aux besoins actuels de l’organisation.

En fin de compte, une délégation efficace ne consiste pas simplement à retirer des tâches de la liste du fondateur. Il s’agit de bâtir une entreprise dans laquelle davantage de bonnes décisions peuvent être prises sans que le fondateur ait à participer à chacune d’entre elles.

Cela prend du temps. Les gens ont besoin d’occasions de développer leur jugement, de faire certaines erreurs et d’apprendre à reconnaître les limites. Les fondateurs doivent quant à eux résister à l’envie de reprendre le contrôle chaque fois que le travail est effectué différemment de la façon dont ils l’auraient fait.

L’objectif n’est pas de rendre le fondateur moins important. Il est de rendre l’entreprise moins dépendante de lui.

Pour une entreprise en croissance, il s’agit d’une mesure beaucoup plus révélatrice de la qualité de la délégation que le simple nombre de tâches qui ont été confiées.