Lorsqu’ils démarrent une entreprise, les fondateurs considèrent souvent la culture comme un élément qu’ils développeront plus tard.

Au début, les priorités sont ailleurs: développer le produit, obtenir du financement, puis trouver les premiers clients. La culture est souvent perçue comme quelque chose que l’on pourra définir une fois l’entreprise plus stable, à travers des valeurs, des ateliers de travail ou une page carrière bien conçue.

Pourtant, la réalité est tout autre.

La culture commence à prendre forme bien avant que l’on ne s’en rende compte: elle naît dès l’arrivée des premiers employés.

Ces premières embauches font bien plus que répondre à un besoin opérationnel. Elles établissent les comportements, les façons de collaborer et les attentes que les futurs employés adopteront à leur tour. Bien avant qu’une culture soit officiellement définie, les premiers employés façonnent déjà ce que signifie réellement travailler dans l’entreprise.

Les premiers employés deviennent les « cofondateurs » de la culture

Les fondateurs exercent naturellement une influence majeure sur la culture de leur entreprise. Ils définissent la vision, prennent les premières décisions stratégiques et donnent la direction.

Mais à mesure que la startup grandit, ils ne peuvent plus être présents dans chaque discussion ni rappeler constamment les comportements attendus. Les premières recrues deviennent alors une référence pour tous ceux qui se joignent à l’équipe.

Les nouveaux employés observent rapidement comment les décisions sont prises, comment les problèmes sont résolus et quels comportements sont valorisés.

Si les premiers employés font preuve d’initiative, collaborent naturellement et prennent leurs responsabilités, ces comportements deviennent rapidement la norme. À l’inverse, s’ils attendent constamment une approbation, évitent les responsabilités ou travaillent en silo, ces habitudes risquent de se propager tout aussi vite.

La culture est contagieuse, surtout dans une petite équipe.

Dans une startup, chaque comportement est amplifié

Dans une grande organisation, les habitudes d’une seule personne influencent rarement l’ensemble de l’entreprise. Les processus, les gestionnaires et les structures créent une certaine stabilité.

Dans une startup, c’est tout le contraire.

Dans une équipe de cinq personnes, chaque comportement influence le climat de travail. Une personne qui propose des solutions et prend des initiatives peut rapidement insuffler un fort sentiment de responsabilisation. À l’inverse, quelqu’un qui résiste au changement ou crée inutilement des tensions peut normaliser ces comportements.

C’est pourquoi recruter les premiers employés ne consiste pas uniquement à évaluer leurs compétences techniques. Il s’agit aussi de choisir les comportements que l’on souhaite voir se multiplier à mesure que l’entreprise grandit.

Les compétences comptent, mais l’état d’esprit est déterminant

Les entreprises en démarrage recrutent souvent dans l’urgence. Les priorités changent rapidement, les clients attendent et la charge de travail s’accumule.

Il est donc naturel que les fondateurs accordent beaucoup d’importance à l’expérience.

Mais réussir dans une startup exige un état d’esprit différent de celui d’une entreprise bien établie. Une personne qui excelle dans un environnement très structuré n’est pas toujours celle qui s’épanouira dans un contexte où tout évolue rapidement.

Les premiers employés doivent être capables d’agir sans procédure parfaite ni réponse toute faite. Un candidat au parcours impressionnant peut avoir de la difficulté à s’adapter, alors qu’une personne possédant moins d’expérience, mais davantage de curiosité, d’autonomie et de capacité d’adaptation, pourra souvent avoir un impact plus important.

Dans une startup, l’état d’esprit compte souvent autant que l’expérience.

Attention au piège du « fit culturel »

Même si la culture est essentielle, les fondateurs doivent éviter de mal interpréter la notion de «fit culturel».

Trop souvent, cette expression devient un prétexte pour recruter des personnes qui nous ressemblent: même parcours, même personnalité ou même façon de communiquer. À long terme, cela peut créer une entreprise où tout le monde pense de la même manière.

Une approche plus efficace consiste à recruter en fonction de la contribution à la culture plutôt que de la simple compatibilité.

Par exemple, une startup peut valoriser une communication directe sans chercher uniquement des personnalités extraverties. L’objectif est plutôt de recruter des personnes capables de communiquer avec honnêteté et respect, peu importe leur style.

Les meilleures équipes réunissent des forces complémentaires: rigueur opérationnelle, créativité et capacité à remettre les idées en question. Les cultures les plus solides ne sont pas créées par des personnes identiques, mais par des individus unis par une mission commune et capables de se faire progresser mutuellement.

Les comportements récompensés deviennent la norme

L’une des façons les plus rapides de façonner une culture est de porter attention à ce qui est reconnu et valorisé. Ce qui est récompensé a tendance à se répéter.

Si un fondateur félicite constamment la personne qui travaille le plus longtemps, l’équipe risque d’associer le succès à l’épuisement. À l’inverse, s’il reconnaît la qualité des décisions, la collaboration et une exécution durable, ces comportements deviendront progressivement la norme.

Les employés comprennent rapidement quels comportements sont valorisés… et les reproduisent.

Il arrive ainsi que des fondateurs créent, sans le vouloir, une culture à l’opposé de celle qu’ils souhaitaient instaurer. Une entreprise peut affirmer valoriser l’innovation, mais si chaque erreur est sévèrement critiquée, les employés apprendront rapidement qu’il vaut mieux éviter de prendre des risques. Elle peut également dire privilégier le travail d’équipe, mais si seules les performances individuelles sont récompensées, la compétition remplacera naturellement la collaboration.

La culture se construit dans les gestes du quotidien, bien plus que dans les valeurs affichées sur un mur.

Les premières recrues déterminent le type d’entreprise que vous deviendrez

L’influence des premières recrues perdure bien après les débuts de l’entreprise.

Beaucoup deviennent gestionnaires, mentors ou leaders. Ils accueillent les nouveaux employés, participent aux entrevues d’embauche et transmettent naturellement la façon dont les choses se font dans l’organisation.

Une mauvaise embauche en début de parcours ne coûte pas seulement du temps ou de l’argent. Elle peut normaliser des comportements qui marqueront durablement la culture de l’entreprise.

À l’inverse, les bonnes premières recrues créent un élan durable. Elles protègent les valeurs de l’organisation tout en l’aidant à évoluer.

La culture commence dès la première conversation

Pour les fondateurs, la culture d’entreprise ne commence pas lorsque l’organisation atteint une certaine taille. Elle prend forme dès la première décision d’embauche. Chaque nouvelle recrue influence la façon dont les futurs employés collaboreront, prendront des décisions et définiront le succès.

C’est pourquoi les premières embauches ne consistent pas seulement à pourvoir des postes. Elles consistent à choisir les personnes qui influenceront toutes celles qui suivront.

Les premières recrues sont souvent reconnues pour les projets qu’elles ont réalisés, les problèmes qu’elles ont résolus ou les étapes importantes qu’elles ont permis de franchir. Pourtant, leur contribution la plus durable est souvent beaucoup moins visible : elles contribuent à façonner la culture qui accompagnera l’entreprise pendant des années.