Les startups sont conçues pour aller vite. On recrute vite, on promeut vite, et on s’attend à ce que chacun apprenne en cours de route. La plupart du temps, ça fonctionne. Les équipes livrent des fonctionnalités, les clients sont servis, et la croissance suit.

Mais il y a un coût caché que l’on remarque rarement: des gestionnaires promus par nécessité plutôt que par choix réfléchi. Au début, cela ne semble pas poser de problème. Le travail avance, l’équipe continue d’avancer. Mais avec le temps, des petites inefficacités s’accumulent. Les priorités deviennent floues, le feedback est irrégulier, et les décisions prennent plus de temps que prévu. Ce qui ressemble à un défi de croissance est souvent un problème de gestion déguisé.

Dans la majorité des startups en phase initiale, la gestion n’est pas un élément planifié: elle émerge comme une nécessité. Les “meilleurs” employés deviennent des leads. Les premiers employés se retrouvent soudainement à gérer une équipe. L’hypothèse est simple: ils vont apprendre.

On le voit souvent. Dans une startup, un ingénieur présent depuis seulement six mois se retrouve à gérer une équipe de cinq personnes. Très solide techniquement, oui… mais sans repères pour donner du feedback, tenir des 1:1 ou déléguer efficacement; l’équipe met des mois à se stabiliser.

Ce n’est pas la promotion en soi le problème. C’est ce qui vient (ou ne vient pas) avec. Sans attentes claires, les nouveaux gestionnaires fonctionnent à l’instinct. Certains restent trop dans l’exécution. D’autres évitent les conversations difficiles. Et sans approche cohérente, même de petites variations finissent par ralentir l’ensemble des équipes.

Alors, concrètement, quel est l’impact d’un gestionnaire mal formé? Souvent, ça commence de façon assez subtile.

Les équipes avancent difficilement parce que les attentes ne sont pas claires. On voit des product managers passer deux semaines sur une fonctionnalité qui n’était même pas une priorité, simplement parce que personne n’avait aligné les priorités.

Le feedback est irrégulier, ce qui laisse les employés dans le flou. Certains peuvent travailler pendant des mois en pensant que tout va bien… pour finalement être pris de court lors d’une évaluation de performance.

La délégation sans contexte est aussi très fréquente. Un gestionnaire peut demander à quelqu’un de s’occuper d’un client sans vraiment donner de contexte ni expliquer ce qu’on attend. Résultat: quand ça revient vers le haut, la situation est souvent devenue plus complexe que prévu.

Et quand les conversations difficiles sont évitées, les impacts se font sentir dans toute l’équipe. Par exemple, si un employé en sous-performance reste en place trop longtemps, et au moment d’agir, le moral est déjà affecté.

Ces petits éléments, pris séparément, semblent mineurs. Mais accumulés, ils finissent par peser lourd. L’exécution devient inégale, la rétention en prend un coup, les décisions d’embauche sont moins solides, et les fondateurs se retrouvent à devoir intervenir partout.

La bonne nouvelle, c’est que la gestion n’a pas besoin d’être complexe.

On voit rapidement une différence quand les gestionnaires adoptent quelques habitudes simples telles que clarifier les priorités, tenir des suivis réguliers (même courts), et donner du feedback de façon continue plutôt que d’attendre les évaluations formelles.

Chez Hoom, on voit régulièrement des équipes se transformer simplement avec des suivis et un feedback clair faits chaque semaine.

Quand les gestionnaires sont bien accompagnés, les équipes sont plus alignées, moins stressées, et avancent plus rapidement, sans intervention constante.

Le vrai défi c’est que rien de tout ça ne semble urgent au départ.

Rien n’est vraiment brisé. Le travail avance, l’équipe livre, et de l’extérieur, tout semble fonctionner.

Mais avec le temps, ça se ressent. Les choses prennent un peu plus de temps. Les décisions sont moins claires. Les gestionnaires hésitent, ou restent trop dans l’exécution. Et les fondateurs, sans vraiment s’en rendre compte, se retrouvent à devoir prendre des décisions qu’ils pensaient avoir déjà déléguées.

Ce qui ressemble à des défis normaux de croissance s’avère souvent autre chose.

Pas un problème de recrutement. Pas un problème de stratégie. Un enjeu de gestion.

Et plus on attend, plus ça ralentit l’organisation; discrètement, mais sûrement.